孔令博(孔令博东直门医院)

读书会现场

艺琼：

各位观众大家晚上好。

虎成：

欢迎来到E17知行本一读书会录制现场。

艺琼：

我是今天的嘉宾主持人潘艺琼。

虎成：

我是今天2号嘉宾主持人张虎成。

艺琼：

虎哥，听说你今天晚上请到了一位重量级的分享嘉宾？

虎成：

这位嘉宾他就是来自于北京大学国家发展学院，BIMBA E17的同学，也是奥琦玮集团的创始人，董事长孔令博。令博同学今天见到你特别开心。

令博：

我也特别开心。

访谈嘉宾企业简介

虎成：

令博同学，你先用几句话简练地向大家介绍一下你的公司吧。

令博：

好，我的公司所做的业务跟我们日常的每一位同学或者我们的观众的生活息息相关，你每天只要在外边吃饭，不管去西贝，还是云海肴，只要你在店面里面进行点单支付，都要用到我们的系统。不过我们更多的东西是隐藏在行业里面和后面，比如说食品安全的回溯，或者供应商的管理，它形成一些无形的信息系统来改造传统的实业。

虎成：

说通俗点，就是让用户点菜更方便。对商家来说，你应该也帮他们解决一个问题——让餐厅运营更简单、更高效。

令博：

虎哥讲得非常对，当然，更为核心的一点就是我们希望能够在消费者、商家和决策者之间搭建起一个信息桥梁，让决策者随时知道消费者的满意程度，今天饭菜卖的好坏程度，哪个地方挣钱，哪个地方不挣钱，哪个供应商给了不好的原材料，哪个地方给了好的原材料，这些解决的都是整体运营效率的问题。

访谈嘉宾创业经历与创业哲学

虎成：

听说你创业已经有11年了，你的创业经历也是非常传奇的，当年曾是北大的一位老师，也是学院的团委书记，如果说你沿着正常的轨迹走的话，现在也是团中央的干部了吧，那么为什么选择下海创业呢？

令博：

因为在我看来，沿着原来那条轨迹走，会不会成为团中央干部不知道，但是进监狱的可能性比较大。另外，我个人认为以我的个性在那个道路上可能走得不一定会很远，所以说就自己出来创业了。

虎成：

听说你还有一句名言叫爬名山不如爬野山。那难道不会迷路吗？

令博：

对，就我个人而言，我更适合爬野山。你不觉得迷路会让人很兴奋，并且对未来充满期待吗？

艺琼：

那如果你的后面带着一群人，你迷路可能会让整个组织都迷路呢？

令博：

因为一个人不可能一上来就带一群人迷路，如果你一开始的时候是自己寻找这条道路，走过一次后，走的人多了不就成路了吗？也可以让你的团队在后面先安营扎寨，然后带着一拨小分队去前面冲刺、摸索一下。

虎成：

艺琼你有没有发现，我们令博同学身上不但有仙人气质，还有一种非常浓烈的武侠气质。

艺琼：

领袖气质还是英雄气质？

虎成：

浪子气质。

令博：

我觉得浪子气质比较合适，因为在武侠世界好像没有领袖这个词，领袖是近代的词汇。

虎成：

你觉得你自己最像小说里面哪个人，我给你三个选择，A韦小宝，B韦小宝，C韦小宝。

令博：

那就韦小宝吧。因为你选武侠小说里面哪个人物都不重要，因为武侠小说里的人物，不可能成为你。

虎成：

其实还有楚留香和李寻欢。

令博：

ABC里面都是韦小宝，我觉得只能是韦小宝。

虎成：

好，那令博，我们有一个问题，在你的整个创业过程中，你觉得什么样的人生导师或者是你的师长、同事对你的影响最大？

令博：

其实就整个成长道路而言，对我影响比较大的人还是很多的，不管是在学校的时候，比如我读本科的时候，老师给我讲过八个字，我一直都记得，是《六祖坛经》里面讲的，“迷时师度悟时自度”，还是再到后来在北大的童晋老师。其实人这一生当中，更多应该是选择方向的时候做得思考多一点，在解决具体问题的时候，随遇而安就可以了。再到后来真正的创了企业以后，跟同事之间沟通，他说也许你作为一个老板，就应该关注的就是发展，而不是应该关注当下问题的解决，我觉得这些都是我的老师。再到近期，因为随着公司的规模越来越大，尤其像我这种人，失败的次数也比较多，又喜欢反省，我总希望能够找到一些更系统性的东西，包括到国发院来读书，就因为企业到了一两千人的规模以后，你不可能完全靠自己的性情来随意的挥洒，这是对别人的不负责任，尽管说我们在过去很长时间里面也没有让投资人从我们身上亏过一分钱。

艺琼：

是吗？那虎哥投过了吗？

令博：

任何投资者在我身上都没亏过钱，但是现在觉得是时候要承担更多责任了，希望系统化地去掌握一些内容。所以我最近的这位老师，就是陈春花老师，她在商业的系统性层面上给了我很多帮助。

中国民营企业如何用好空降兵？

虎成：

据说你和陈春花老师在很早之前就有渊源了。

令博：

对，2015年的时候，陈春花老师在联想之星做了一个讲座，她讲了一个很关键的内容——就是对于中国的民营企业到底如何用好空降兵，她给了三个建议，对我触动非常大。正好当时，我们公司也处于快速扩张的初期，也是邀请了很多像来自于腾讯、百度、阿里、华为、联想这些知名企业的管理层。

用好空降兵的三个建议

第一个：你要想用好空降兵，就要帮助他成功，而不是去考查他能力；

第二个：去突出它的结果，而不要进行融合文化；

第三个：建议是去帮助他解决在执行中能碰到的一切问题，而不要去考验他的融合能力。

总结：这里面最核心的一点，就是你一定要帮助他成功。正是这一点对于我们在过去两年的时间里面让这些空降兵能够顺利的融入企业有着非常大的帮助。在过去两年，我们从知名企业引进的空降兵总额将近27名，其中只有一名是失败的。

艺琼：

是在多长的时间里面引入了27名，两年的时间？

令博：

到2017年的春节也就一年多的时间。

艺琼：

而且这些空降兵都是你从外面招聘过来的高级职业经理人？

令博：

对，基本上都是从我刚才说的这些企业里引进的。

虎成：

那这个过程中，引入这么大规模的空降兵，让你最痛苦的一件事情是什么？

令博：

最痛苦的事情，可能就是要忍受一段时间里面的不成功。这个不成功，可能要投入大量的资金，比如在2015和2016年，被我们请来的这些同事用来尝试或者磨合所耗费的精力，加起来可能达到1.2亿到1.3亿左右。但从今天来看的话，可能就非常值得了，因为带来的回报可能远远超出了这个数，但过程很痛苦，因为每一个民营企业家，无论是融来的钱，或者自己挣的钱，都是辛辛苦苦获得的。但是恰恰因为有了陈老师的提醒，给我带来了很大的帮助，当时能够耐心会忍受一段时间，忍受资金的低效率使用，但是可能过了半年以后又突然发现那个人开悟了，他知道了比起在一个成熟的企业里面，在一个民营企业里面，他应该如何转变。

虎成：

万一这个人没开悟怎么办？其实27个人里面只有一个人失败，这个比例是非常低的。

令博：

虎哥讲的特别对，其实当时我自己做好了一个心理预期，如果说能有30%的成功，我觉得就算成功了。

虎成：

能够给我们举个例子吗，什么样的空降兵在你的公司里面是成功的。

令博：

如果是衡量空降兵的话，我觉得成功无非有两个标志：

衡量空降兵成功与否的两个标志

第一个：就是空降兵本身到了这个公司以后，他的收入有没有可能在一两年的时间里面增长一倍？有的可能来的时候是五六十万，有没有可能涨到100万？

我们请这些中层员工，而不用顶层的，是因为我觉得一个成功企业的顶层人员是不适合到一个民营企业里面去的，他只适合自己去创业，因为他已经在那个特别成功的企业里面是顶层的决策者了，你把他引到一个发展中的民营企业，他可能就找不到感觉了。

大企业里面的中层偏上的员工，他们的收入可能在六七十万左右，这个层级和50万到70万之间的这个层级都是可以的。所以我觉得第一个衡量标准就是他能不能在一个像我们这些企业里面待个一两年以后，他的收入可以翻一倍，这个我觉得算是一个成功的标志。

第二个：他在岗位上，有没有真真正正地自己从零组建一个部门，或者从接管一个部门开始，让这个部门在一年半或者两年的时间里面，部门的绩效翻两三倍。当然需要比他的收入要翻的更多一点，因为他要创造价值。我提出的这两个标准，在我刚才讲的成功的比例中，基本上都是符合的。

虎成：

所以最后还是以价值为导向。

令博：

对，以价值为导向，这个过程当中真的会很痛苦，因为价值的呈现它是需要时间的维度、资源的匹配和这个人的努力，三者相融合才有可能产生的。我们今天很多的时候往往都是说我们知道要去创造价值，但是你不知道如何去营造让别人创造价值的环境。所以我还在这个地方有所感悟，就是我后来觉得中国之所以现在职业经理人文化相对缺失，其实不是因为职业精神的问题，可能是我们本身做老板的就没有搞明白应该怎么去用。因为我在2012年曾经失败过，我那时也用了职业经理人，其实就是因为我不行，不是因为他不行。

虎成：

那这次失败，你觉得问题核心在什么地方？

令博：

最核心的问题就在于完全过度的放权，没有做任何的价值界定，也没有做任何的资源匹配。所谓的放权其实并不是资源的匹配，你放权可能让他自己想做什么就做什么。其实往往最终他可能会给你带来问题，毕竟老板在的时候，资源调度的效率会更高一点，所以我在这个层面总结了两个经验：

适度放权的两点经验

第一点：你会发现其实激励解决不了一个人的能力问题，就是你给他再多的激励，如果他的能力边界没给他界定清楚的话，他其实也创造不出来什么价值。

第二点：就是授权其实解决不了一个人在面对困难时的能动性问题，其实你想考验一个部门负责人或者一个你的中高层的领导者的时候，是他在面对困难的时候或者不顺利的时候，他处在一个什么样的状态？因为我们往往发现大量的职业经理人在面对困难的时候都是往后退的，因为他希望能够保住自己，他只要是在找原因，其实就是在后退了。

解决方法：后来我们就设计了一系列的方法去帮助他们解决这个问题，比如说如果你觉得你的能力是有一定的优势或者劣势的，我们尽量让你做你自己擅长的，这个不擅长的地方，可以补短板。我们还有一句话叫“补短板不代做，给时间看结果”，给你足够的时间，然后看这个结果是否能够去出现。然后在授权这个问题上，碰到困难的时候也是一样，通过其他部门给他做协同，来帮助他解决困难，让他意识到在面对困难的时候，其实他不是一个人在战斗，别的部门的同事可以进去帮助你。

令博：

这就是从陈春花老师那里得到的一些真正的有益的实践性的启发和结合我自己过去的一些失败经历总结的一些经验。其实我跟陈春花老师的渊源很简单，当时我觉得她讲的太对了，就在散会之后，急急忙忙挤到她前面去，当时很多人找她，我就说陈老师能不能给我说一下您的邮箱，当然她当时也没跟我说，因为她正陪着柳传志老师走路，我就没有再去追了。后来我就找了我们联想之星的那个老师，他把陈老师的邮箱给了我，我就给陈老师发了一封邮件，把我的情况说了一下，其实很出乎我的意料，她很快就回了邮件。其实我上国发院，陈老师完全是起到了一个决定性的作用。

令博：

我对北较熟，我认为中国今天的商学院严格意义上，并不是一个商业体系的传播者，而是一个资源的聚合地。但对我来讲我不需要资源，我觉得在未来，一个规模化企业更多时候需要去提高你自己的系统化的商业能力，而不是说认识谁，或者说接触谁，这个东西如果能决定一个企业的长久性发展的话，那我觉得商业就太简单了。当然后来也是因为陈老师，我觉得陈老师这个人很厉害，给了我几个建议就给我带来了很多的帮助，所以我就觉得还是回去读个EMBA吧。

《激活组织》带来的启示

艺琼：

刚才令博你说的激励和授权，那么关于激励、能力边界、授权，这些都是和激活组织有关系，所以我们也想问一下你，对于陈春花老师的《激活组织》这本书对你有什么样的意义？

令博：

《激活组织》这本书它单向的意义、最核心的就在于你要意识到一个问题，就是从原来的个体智慧向组织智慧转变。因为原来说个体智慧可能更多以老板为驱动，组织智慧就是你能不能让你的一线所有同事在工作时，面对所有变化的情况时，能找到一些解决方案，可能用一个更流行的词汇，就是任正非先生讲的一句话，“让听得见炮火的人进行呼唤炮火”。我们去概括一下《激活组织》这本书里面我的一些收获的话，其实就两点：

《激活组织》带来的两点收获

第一点：你如何能够让一线的同事，把变化传达给你的管理层和决策层，而不仅仅是决策层和管理层向一线传达信息；

具体做法：对一线的同事来讲，他们最核心关注的就是自己的成长。这自己成长，其实背后隐含了两个要素——收入的提高和岗位的提升，所以你只要把它传递变化的这个东西跟他这两个东西的诉求关联在一起就可以了。比如说在企业里面你可以设定，当你认为你在一线工作过程当中，在解决问题的时候，受到掣肘的时候，如果他把这些掣肘披露出来，并且能得到接受，那公司就会给予他相应的比较丰厚的奖励，你不要简简单单的只给他发个大红花，没有什么用对吧？你直接给他奖励，那可能一开始的时候不一定有效，但一旦有一个人提了一个问题而且被你解决了，然后你立马比如给他5万块钱或者10万块钱，那么一线的同事可能就非常有感触了，这样的话你就不用再担心，第二个人、第三个人会不会提了。

第二点：你要充分的意识到，在未来的这种组织面对不确定性的时候，只有全员动员起来，你的合作伙伴动员起来，问题才能够得到解决。解决不确定性绝对不是靠老板的英明决策，因为当不确定性变得非常大的时候，没有任何人可以掌控不确定的边缘。

艺琼：

所以这一点在你的公司之中是一个文化还是已经有相应的机制在保证？

令博：

这一点可能又提到一个很关键的点，其实《激活组织》这本书里面也没有太提文化，我不知道陈春花老师是不是对文化会比较推崇，但是我个人认为未来，可能企业文化最不重要，因为文化过于泛化，以前的时候组织为什么需要文化，是因为以前所有一线的同事，他获取信息的能力是有限的，他没有办法进行独立思考，没有办法形成自己的个性和风格，但在未来几乎所有的人在获取信息的丰富度和深度层面上，很有可能比你这个组织的决策者还要多，他会形成自己的风格，形成自己的个性。所以刚才艺琼提的这一点在我们公司里面更多它是一种原则，就是我们把它定义成一种制度。

艺琼：

所以它是有一个机制在保障它的这种上行下达的有效性。

虎成：

今天我们这个节目还要面向很多没有读过这本书的朋友，那你能不能用几句很简单的话介绍一下这本书的精髓？

令博：

这本书里面，我觉得精髓主要有三个大的方面：

《激活组织》的三方面精髓

第一方面：它充分揭示了这个社会为什么是不确定性的，能够让我们每个人去了解就我们今天的这个社会和组织，它为什么存在不确定性；

第二方面：就是它也告诉了我们如何解决不确定性；

第三方面：陈春花老师给了个“七步走”原则，就一个企业，如果说你想面对变革，你按照这七个方法去做就好。

虎成：

令博，你说的特别好，这个让我心里非常有感触，那你能不能再给我们介绍一下就是你看完这本书之后，带给你在公司治理上的一些改变？你觉得能不能更具体更细化一些。

令博：

虎哥这个问题非常好，这本书对于我们公司制度的完善提供了很大的帮助，比如为我们内部一个叫CEO的运行机制带来很大的帮助。

解读CEO运行机制

因为我是觉得未来公司也是要去中心化的，去中心化就是你首先要想办法把老板所拥有的权利，通过制度的方法下放下去。

那我认为一个创始人或一个老板最核心的权利是什么？不是说你的决策权，而是分配权，也就是说老板真正的权利是分配权，你可以决定你的资源，或者说你有分红或利润的时候，你想要给谁，或者你融来的资金需要去给谁，这个权利我觉得是最大的一个权利。

但是这个权利也可以通过制度化把它体现出来，然后用以约束老板的权力。其实读了这本书对我们原来CEO机制里面影响最大的是放的财务权，就是你可能资金只要在预算范围内一千万，你不需要去审批，你自己来做决定了。以前的时候没有分配这个权利，然后读了这本书以后，我就把我们各个CEO可以自己决定的项目比如说分红、股权，给到一个幅度范围，然后分给谁是由你自己来做决定。

但是我们设了一个底线，就是你的团队成员如果不投诉你，你的分配就是有效的，但如果你分配下去以后，你的团队现在有人投诉你，那公司层面就要介入，我们有一个分配决策小组，从集团层面上来进行干涉。

虎成：

那这样的话不也制造了新的矛盾了吗？

令博：

因为制造矛盾恰恰就是书里面的核心所在，一个组织只有保持适度的混乱，才有可能真真正正地去把握不确定所带来的机遇。

虎成：

还是回到刚才我问你的问题，这本书带给你哪些举措？

令博：

刚才这个CEO运行机制是第一个，第二个就是在绩效体系里面，对我们也比较有帮助。

解读可见绩效法

过去的时候，我们在绩效层面上，在一些支撑部门明确的并不具体。现在，我们套用一句流行的词话，叫“千斤万担众人挑，人人身上有指标”，其实这个指标就是有的地方。

比如说定性的部门，人力和行政体系，你可以用你的同事的满意度，包括他可能培训以后的员工，在半年以后他的职位晋升和收入晋升的程度来反向去评价你人力资源部门做的工作是不是有效的。

销售或者研发，这个就比较简单了，完全都给它量化，所以对绩效这个层面我们现在已经慢慢形成了一个全员绩效。这也就是刚才说的这本书里面，第三个要创造可见绩效，其实是非常重要，这个也对我比较有启发。

艺琼：

所以你在KPI的考核里面，包括绩效的考核里面，有没有遇到从员工或者从组织上对你的KPI的制定本身是有质疑的，你是如何处理这些质疑的？

令博：

我在从2015年还没有看这本书的时候，我们就摸索了一个机制，就是我认为以后公司的目标不应该是自上而下分解，而应该是自下而上上报的，所以在我们公司很早就奠定了一个良好的氛围，我们制定目标给了三个基础原则：

制定目标的三原则

第一个盈亏平衡法：可以去设计你这个团队在多长时间范围内达到盈亏平衡；

第二个团队收益法：你这个团队说我今年能分500万，那你就根据你怎么分500万来去考虑给自己制定目标；

第三个市场竞争法：如果你这个产品里面在市面上有同类竞争的产品，那你考虑怎么把别人打败，你可以去制定目标。

举例解释：所以说我们在2015年年底的时候就开始逐渐形成公司里面自下而上的这个东西，也就是说到了后来我们去完善分配方案，绩效方案的时候，我们的同事他很多提的考核节点，都是团队里面跟我们共同讨论形成的，它并不是我下发下去的。比如说我们今年在SAS软件领域里面，它的营收是2.7个亿，那其实我觉得OK啊，这个大家就定了，我一般很少去说你这个就不行，然后你那个怎么样，但是你不能突破我的底线，如果你突破我的底线，比如我今天上午刚刚给了一个团队发了一封邮件，我说你报的这三个目标里面，其中有一个目标，不符合公司里面制定的制定目标的三个原则里面任何一条，那你只能重新制定了。

艺琼：

我觉得这一点也非常符合春花老师在课上讲的目标是自下而上的这样上报，但实际上我们在实际过程中也会发现就是你的股东或者是你的投资人，他会对你的公司有更高的期望和要求，那么怎么去平衡自下而上报的这个指标，最后总结出来的效果和自上而下分解的这个中间带来的巨大差异呢？

令博：

所以这里面有一个比较巧妙的一个地方，我觉得就是当你不太限制团队投入的时候，当他考虑盈亏平衡的时候，必然是水涨船高。

艺琼：

但是这也会导致你的预算和成本增加。

令博：

当你没有成体系的时候就会导致额外的预算的支出，就看你有没有这个定力了。刚刚虎哥问我最大的考验吗，其实就是在我2016年的上半年，那真的考验非常大，在2015年，我们公司有一百多人，现在整个公司过千人，它的变化非常快，假设他的收入上不来，那你基本上就抓瞎了。大家可能虽然不至于跳楼啊，但你可能很痛苦对吧？那现在来看的话可能经历过那个痛苦的时间以后，你会发现他各个团队自己所招来的这些团队的成员，他们对自己的成本是敏感的。而我们给的那个方法里面，其中有一个就是赢亏平衡法，第二个团队收益法，他也想挣钱，那也一定要过这个盈亏平衡点，否则他也分红不了。还有一个就是市场竞争法，严格意义上市场竞争法实际上是公司会参与的比较多，比如当我们定义的一款产品是战略性产品，假设现在这个微生活，我们现在觉得它市场前景非常好，盈利并不一定最关键。 那就把它定义成战略性产品，战略性产品呢就去对标，可能现在不如我们的和正在追赶我们的，你打算领先别人多少倍？以这个为导向。所以这样的话，这三个方法里面，它就会兼顾完全是务实的盈利为导向和战略性的成长为主导向。

虎成：

任何事情都有两面性，都有利有弊，春花老师给我们讲了具体的方大约有七个，那你也知道对于一个企业改良，相对而言就是做了一次手术，那这个过程中你觉得会有哪些风险呢？

令博：

其实今天大量的人都在讲赋能，都在讲不确定性，在讲变革，但其实大家都是不知所云。我觉得这个《楞严经》里面有一句话：彼无知者，信是虚诳。就是你认为你悟，其实你没有，然后你老讲觉得你搞明白了，这个就很麻烦。春花老师这本书讲的那七个方法里面，我觉得第一个对很多企业就是很大的一个挑战，就是叫打破内部平衡，你要打破这个平衡，尤其是刚成立的企业就没有什么平衡可言，你刚成立的企业，哪有平衡可言？如果是发展很久的企业，里面就会牵扯到人的问题、权力的问题、利益的问题、岗位问题、荣誉问题，虚荣心问题等等。第二个比如说里面还讲到建立基于契约的信任，你有没有注意到我们中国人更多喜欢去强调说基于情感的信任。

虎成：

尤其是中国这个社会，它的本质还是一个人情社会。价值共同体，利益共同体。

令博：

是的，第二个就是建立基于契约的信任，其实也没有那么容易搞的，第五个是创造可见绩效，你要创造可见绩效，什么叫可见绩效？这东西也很难理解。然后到第六个里面，要建立共生体。所以她的七种方案里面，依次下来的话，你会发现每一个都特别对，但是你想要落地的时候都会非常非常难。

艺琼：

其实我觉得除了你的CEO制，是在你整个激活组织过程中的一个实践或者落地的尝试，你觉得你碰到的最大的障碍就是你刚才反复谈到的你在2016年上半年启动资金的一个失败和在2012年一个在行业上比较大的失败。

令博：

其实2016年我们现在来看，不能把它定义成失败，就是一种资金的消耗，就是可能为了能够达到建立组织规则的信任，你必须要投入足够的资源，让职业经理人或者说你的管理者，相信不会因为他犯错误，你就在他身上乱摸一把，犯了错没关系，你可以继续往前，因为我们会有约定周期，比如说就八个月，十个月是一个执行周期，在这个执行周期内，你只要没有到那个节点，我就认了，你就这个钱往里投，所以严格意义上那个点还不能算失败，他是消耗了我们大量的资金，就短暂的看起来那个团队不行，你为什么要在那个团队投钱？不过确实有一个团队就失败了嘛，白白两年多花了将近1500多万。但是我们总结这件事，我说我们有的团队会成为土壤，有的团队会成为花朵，那我不可能说为了追求那个花朵不去培养这个土壤。就那个失败的人他虽然这个项目失败了或者这个人也失败了，公司钱也花掉了，但是他能让更多人看到公司会按照规则、规矩来办事。

艺琼：

面对这些人在不确定的组织环境中可能会发生一些变化，你如何处理这些过去的老员工的情感和现在的组织不确定性？

令博：

这不就是刚才讲的核心问题嘛？核心问题就是我觉得一个人三件事你处理清楚：

处理老员工感情与当前不确定性的原则

第一个：情的问题，就是所谓的兄弟情感的问题；

第二个：名的问题，也是岗位的问题；

第三个：利益的问题，是当下利益还是未来利益的问题。

具体解释：如果这个人他在这三个层面上都想有诉求，那你就要评估他的能力是否匹配。如果他能力不匹配，他又跟你很多年，那你就只能给他其中一个，这是我们的选择。我早期的时候就没有分开，混在一起了，你没有评估他的能力，反正都是兄弟嘛好朋友，这么多年了，岗位也给你，名也给你，相应的岗位的收入也给你，所有都给他，就很麻烦。

所以我们后来就开始建了一个基础模型，按照这个方法，情感的东西是时间所沉淀下来的，名的的东西是岗位所给你的，利是你应该创造价值所应该给你的，然后我分别用它来进行去匹配他的能力，然后用能力去做切分。而我们很多同事一开始肯定会心里面有一点抵触心理，比如他的利益上怎么保障，因为他的岗位虽然是一个相对虚职，我们公司里面对一些比较老的同事，我们发过期权，但是我们发的期权从来都不跟工资有关，然后我们建立的就是你拿着这个期权，只要超过五年，公司里面就承诺三块钱回购。

所以他的很多利益，我可以有很多方法帮他进行去变现。这样的话他就把这个关键性的岗位让了出来，其实在组织发展过程当中，我觉得情的东西跟利的东西，它都可以通过组织的发展去做补偿的，唯有岗位是必须要及时的给到最合适的人的。

艺琼：

也就是我们在激活组织里面说的角色，我们是要定义角色，不是定义人。

企业管理面临的新挑战

虎成：

艺琼你有没有发现令博同学确实已经把春花老师的激活组织里面的核心内容用到炉火纯青的地步。那令博你再回答一下，就是对当前你在企业管理之中你又面临哪些新的挑战？

令博：

现在这个新的最大的挑战，就是我还真没管过一千人以上，我现在越来越感觉管理的方法，它是跟企业的规模有关的。它不是长久有效的，它这个组织的边界，尤其是现在像我们这种既松散又紧密的状况，松散是各个业务线上他有足够的生长空间，他可以招聘所有他想招聘的人，他可以给他定他所有他想定的薪酬，都不需要报到总公司来，就极为松散。但是极为紧密的就是我们有一个目标体系带进去牵引着他，就你这个目标里面必须符合我们三个制定原则之一。那这种方法比如说我现在有13条产品线，假设有十条产品线都能达到了5000万的收入，他要是真的是都反叛的时候怎么办？这个都可以完全开放给你讲的，我在我们同事面前都去提这个问题。如果真的都反叛了，对吧？就大家全都离开了，那这个母公司的存在价值是什么？这个我真没想明白，但是我只是说从我心理上我接受了这个失败的可能性。

令博：

我现在其实做了一个策略，就比如我们现在用我们各个业务线上的他们所有人的软件营收，就直接可以换集团公司的期权。这样的话我还解决了我分配问题，很简单，你自己做多少软件收入，就可以直接拿走集团多少期权。因为我们之所以可以做这件事，因为集团的这个盘子稍微大一点嘛，反正就几十个亿估值里面你分，他就从五个亿的收入里足够分，所以这样的话就是大家你中有我我中有你了，因为你在你的业务单元里面，你可以拿走分红，要拿走你这个单元里面的股权，但是在集团层面上，你只要有了这个软件的营销收入，我们叫有效收入达到平衡线以上，你就可以直接拿走集团里面期权，我们有一个团队里面，他们去年就拿走了1200多万的这个期权。这也是激励，但是这个东西它是不是有效，我真不知道，这个还要摸索一段时间。

艺琼：

那就可能是要平衡他拿走期权的价值和他真正自我产生价值的多少，因为对你的整个估值是未来在上市的过程中才能够体现出来的。

令博：

对，还有一个就是虎哥讲的挑战，因为我这个人在心里面始终盘桓一件事。因为我是一个目标特别坚定，比如我们现在定的目标就是希望能够在2022年做成一个世界级的软件企业，你可以称之为是目标感特别强，或者说也特别功利的一个人。咱们E17开学典礼的时候，我说我来E17呢，我就希望能够系统地学习商业知识，能够完成我在未来的五年做成一个世界级软件企业的这个目标，因为这种话太功利了，对吧？那这其实就是我内心的真实想法，因为如果说我觉得你所有的学习的东西，或者你接触到的东西，他不能转化成一种实践的话，其实就没有意义的。就跟我原来在学校里面，我除了做行政工作，也做研究的工作。你觉得你懂得所有的道理，又如何，没有手感。只有嘴感，有什么意思嘛，是吧？就是隔靴挠痒。

虎成：

那你这样说了之后，这个节目播出来是不是会导致我们商学院很多老师要下海。

令博：

也有可能哦，那也挺好的，因为下海以后肯定还会再上来，只要没淹死就行。我估计很多老师不会下海，你放心好了，因为大量老师都知道自己只会说不会做！老师比我们清楚。

艺琼：

所以我们也特别高兴，孔令博同学成为我们同学中间既能说又能做的人，对吧？唱念做打样样精通。

现场嘉宾问答

问题一：

北京亿利融信投资公司董事长 郑欢

北京大学国家发展研究院 EMBA2017

郑欢：

特别有感触，因为在上张黎的课时，我和令博是一组的，这是第一次跟他录像，然后私下交流一下，聊到一些人工智能的问题，你还记得吗？

令博：

对

郑欢：

所以我觉得你的思考方式，包括各方面是特别的独特，很有特点，而且呢也给我很大的启发。今天来听你分享春花老师《激活组织》这本书，我觉得也深有体会，春花老师讲说企业里面只有角色没有个人，这样一个感觉，跟我们自己的企业也是一样的，制度和规则大于这个人情，这样反而是对同事、合伙人一种负责任的态度。这一点我是相当认可的，而且你又讲了很多落地的地方，怎么去平衡这些关系，实操性的一些方，比较有启发。我想有一个问题引出来，也是跟《激活组织》有关系的，因为现在这个时代的变化跟原来不一样了，迭代很快，因为一些技术有些壁垒，其实很多类颠覆这个行业的竞争者，一般都来源于这个行业，很可能是其他行业把它给迭代了。前两天看了一本书叫《三体》，因为这本书讲过这个问题。所以我想请教一个问题，在当今的这种不确定的情况下，春花老师也是在《激活组织》这本书里面提到的这个不确定性，我们未来的不确定性是否更多是源于技术的壁垒、边界？这就是我的问题。

令博：我觉得这个问题也挺好的，首先可能想分享一个最核心的地方，就是今天大量的言论，我觉得都是那些人不知道自己的未来在哪里，而不得不设计出来去忽悠我们，从而让我们为他们付费，然后他能够找到自己挣钱的方法。我就不评价哪一本书了，就讲的什么是跨界也好，什么一个组织边界的外延也好，我认为这些东西都是把我们搞得更加的崩溃，更整不明白。其实你只要认真去想一下，中国古人讲了一句话叫“万变不离其宗”，那么作为我们商业来讲，我觉得所谓宗的东西只有三个：第一就是你为谁服务？因为不管他怎么创造花样，那个谁是不变的，那个谁就是你的客户。他的显性需求和隐性需求，无非就是说你去挖掘他的需求能力，你挖掘的是显性需求还是隐性需求。这个能力的区分是导致你成功和失败的核心，不是说那个跨界和你本行业里面所导致你失败的一个核心原因，那个跨界的人可能就更多地挖掘他的隐性需求，而你没有挖掘出来，所以他就把你给干趴下了。那如果你自己能够主动挖掘出来，你担心他干嘛呢？所以说这第一个问题就是你的用户是谁的问题，他的显性需求和隐性需求分别有什么？

第二个就是你打算如何用最高的效率去服务的问题，不管出现什么样的新鲜技术，AI也好，还是神经学习也好，这一切一切的东西都可以用来为你更高效率的服务你的目标客户，当工具而用的，这个都不决定什么，工具永远是提高效率的。它没有办法在业务层面上进去主导你，如果你被它主导了，那就是那个技术本身它就是一个业务方向。那比如说互联网它早期的时候，为什么说很多基础建设的互联网公司得到很多的资金，包括第一代的互联网企业里面，你会发现是一些内容生产为主导的，到第二代里面是属于电商和搜索引擎为主导的，到今天是属于是进厂服务为主导的，它其实背后还是商业里面的，就是任何一个行业的晋升都是从生产流通和交换这几个环节来升级的。所以你就永远思考第二个问题，就是如何用最新的技术和理念可以让你的目标客户群体的需求得到更高效率的，或者更好体验的或者更便捷的满足就够了。

第三个就是你要去思考你如何在你组织内部让它能够实现最低的成本，当然这个最低的成本你要是基于你的目标来评估的，而不是基于当下某一件事，比如可能我们今天就需要印带有虎成论金的杯子才能够表达这个企业的品位，那你就要印，你不能用一个特别Low的杯子放在这个地方对吧？你要考虑的是整体的这个效益跟成本之间的关系，不要考虑当下某一个具体事物的成本和效益之间的关系，这样的话你在第三个层面你就找到用最佳的成本去创造最大的效率，然后也同样用了最好的工具和最好的理念。我觉得商业的本质只要永远思考这件事，根本就不要关心谁来忽悠我们这种新理念，那种新方法，那种新技术，那些所有的新的东西，你只要保持开放的胸怀去接纳它，然后为我所用就OK了。所以就我个人感觉就是如果想要处理今天这种相对混乱的状况，因为像我们就属于耐得住性子的，因为我也失败过一次，我也很清楚我不愿意去追逐热点，但是我愿意把很多的热点都用到这个餐饮这个行业里面来，所以我们现在就致力于说把这个最Low的、最传统的行业，用十年的时间把它变成一个效率最高的，能够像美国一样，帮助我们的客户成长为像麦当劳、肯德基这种世界级的这种企业，我觉得这个就很好。是吧？所以说你最后总结一句话就是，当你能够理解清楚创业它不是放烟花，而是盖一座大厦的时候，那些所有的浮云一般的新理念和新技术都会转化成你手里面的工具了，它不再是干扰你的一个外在的现象。

问题二：

宜人恒业科技发展有限公司 崔洪霞

北京大学国家发展研究院 EMBA2017

洪霞：是这样令博，刚刚听到了你两个阶段，第一阶段就融到了第一次资，之后你应该是处于一个阶段性的膨胀期。

令博：

对

洪霞：出现的情况，就是你在回到这个低点之后，消耗殆尽，你是倒数第一个月的时候发现的，这是一个组织者或者是一个管理者，可能是我们有思考的地方；第二个阶段就是你刚才说，已经发展到近千人这样的一个管理阶段，可能会面临一些困惑，那我的问题就在于说，企业组织在这个发展过程中，它潜在的危机你是否有一定的敏感度，以至于我们建立的这样一个防范机制，是否也得当。

令博：好，谢谢，我觉得这个问题也挺好的，我在第一个阶段的时候从来没有想过组织危机的防范问题，说心里话那个时候就是信马由缰。结果我觉得我当时第一次创业真的就是信马由缰，虽然也有很多问题，但基本上就一路就冲过来了，好像也没什么，但经历了失败以后呢，我就会发现其实组织的危机它是无处不在的。那么我现在更关注的是什么呢？第一个，就是整个的资金保有量应对你变化的周期是多少？其实有的时候大家都会听到这句口号，比如像比尔·盖茨可能最著名的一句话说：“公司离破产只有18个月”。这句话可能很多都只是听一听，严格意义上，这就是一个很庞大的组织，应该考虑得非常核心的一个问题，也许不一定18个月，你可能是12个月，因为每个行业进化周期不一样，就是你的资金保有量和你这个行业里面想要进行变革，你预判可能你需要花费多少时间，你像我们去年的时候，我们提的口号就是要把资金用到极致，用到极致就要想办法，不要考虑资金的问题，让团队尽量的在他想尝试的范围内把它尝试到位，但这个极致的点在哪，他真的要用的时候，账上没有钱了，你可能就麻烦了，万一要没过去呢？你就很要命了，你得有底线，第一个危机就是对于你组织当下的状态，资金的保有量和你想要达到的目标，你这个时间周期是怎么平衡的，你一定要定一个时间周期，这个真的非常重要。你可以定6个月、10个月、18个月、你也可以定12个月都行无所谓，但一定要有一个时间节点告诉你自己，这个时候已经到了。

第二个我觉得我现在最敏感的就是你的不同类别的客户，对你这个组织产品的满意度，只要这个两个问题你没能把握住，第二个问题其实非常难，比如我们现在刚开始在做尝试，我开始把我们的客户分成：战略性客户、大客户和基础客户，那么你是不是就可以考虑不用管基础客户呢，不是这个样子的。不同类别客户的客户满意度，在这个时间周期内你是不是可控的？所以那天咱们上课的时候我曾经提到过华为讲的灰度，一个很核心的要素就是他知道什么东西好，什么不好，所以叫灰度。如果说我们今天很多老板用灰度这个词轻轻掩盖了你对企业的不了解，那就不叫灰度了，那叫黑洞，你知道吗？如果你企业里有很多黑洞，那不就是死亡早晚的事了。所以说假设我们要把这个灰度，从更高的层面上做一个分类的话，我认为就是资金的保有量问题。第三个就是你不同类别的客户的满意度问题，他是不是只能在你的容忍区间内或在这个行业里面的容忍区间内，只要这两个东西它始终在一个区间内是波动可控的，我觉得这个企业基本就不会有太大的问题，我不知道有没有说清楚。

结语

艺琼：

我们特别感谢令博的精彩分享，用我们陈春花老师《激活组织》这本书的扉页语说，这是一个英雄辈出的时代，这也是一个集合智慧的时代，主要是你们两位，所以我们也是希望能够领导变革的组织能够最终去创造未来。

令博：

对，我补充一句话，主持人讲这话说尤其是我们两位，其实恰恰相反！ 未来的组织更多是女性的天下，有一本书讲过，就是可能跟主持人讲的正好相反，就未来的组织更多是女性为主导的。

虎成：

你是说会最终回到母系社会吗？

令博：

对我觉得会回到母系社会。

虎成：

我也这么认为。

令博：

而且大家可以去观察就是一定要善待身边的女性，因为搞不好她就可能是某一个领域的领导者，因为从2000年开始到现在，不管是从政坛还是商业领域里面，你会发现大量的女性，涌上这个领导者的位置的比例是远超过去2000年的，远超！那背后逻辑就是过去的经济是掠夺开放和力量为主导的，未来的经济是以对人内心世界的把握，服务细腻和敏感为导向的，所以我们觉得你才是英雄，我们都是绿叶。所以这提示我们下一期要请一位女嘉宾来进行分享，对吧？我们特别期待下一期，E17知行本一读书会给我们请到的重量级的嘉宾，最好是女嘉宾。

虎成：

一定会是女嘉宾，那下个嘉宾会是谁呢？欢迎准时收看E17，知行本一读书会第二期。